Организационная культура – феномен обеспечивающий высокую эффективность компании.

Скачать презентацию на тему: "Организационная культура – феномен обеспечивающий высокую эффективность компании." с количеством слайдов в размере 26 страниц. У нас вы найдете презентацию на любую тему и для каждого класса школьной программы. Мы уверены, что наши слайды помогут найти вам свою аудиторию. Весь материал предоставлен бесплатно, в знак благодарности мы просим Вас поделиться ссылками в социальных сетях и по возможности добавьте наш сайт MirPpt.ru в закладки.

Нажмите для просмотра
Организационная культура – феномен обеспечивающий высокую эффективность компании.

1: Организационная культура – феномен обеспечивающий высокую эффективность компании. Выполнила студентка 2-го курса экономического факультета группы М 111 Б Русакова Ксения

2: Введение Важность организационной культуры в деле успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.

3: Рассмотрим, как основные типы организационной культуры влияют на организационную эффективность. 1) В организациях с культурой властью особую роль играет фигура лидера. Его личные качества и способности определяют политику фирмы. 2) В организациях с ролевой культурой строгое функциональное распределение ролей и специализация сотрудников, действующих на основе системы регламентированных правил, процедур и стандартов, позволяет эффективно функционировать в стабильной окружающей среде, при условии отлаженной координации действий сотрудников разных уровней управления.

4: продолжение 3) Культура задачи в первую очередь ориентирует фирму на решение задач и реализацию проектов. 4) В компаниях, где участники объединяются в организацию для достижения своих личных целей, развивается культура личности. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Эффективность работы достигается при условии умения сотрудников кооперироваться для решения своих задач. Власть и контроль носят координирующий характер.

5: Анализируя различия в культуре медленно растущих предприятий и быстро растущих предприятий, можно сделать следующие выводы медленно растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься собой;

6: быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе, они знают, что их достижения учитываются и оплачиваются. Люди хотят совершенствоваться и чему-нибудь научиться. Возможно, на этих предприятиях имеется больше времени для работы в полном смысле слова; быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе, они знают, что их достижения учитываются и оплачиваются. Люди хотят совершенствоваться и чему-нибудь научиться. Возможно, на этих предприятиях имеется больше времени для работы в полном смысле слова; обе разновидности предприятий привлекают, очевидно, сотрудников: "ищущих гигиену", т. е. сотрудников, которых прежде всего могут удовлетворить надежность, уважение и авторитет или факторы, окружающие труд, и "ищущих мотивацию", побуждением для которых служат содержание труда и собственные достижения.

7: модель Сате рассматривает влияние культуры на организационную эффективность через семь процессов: 1) кооперацию между индивидами и частями организации; 2) принятие решений; 3) контроль; 4) коммуникации; 5) посвященность организации; 6) восприятие организационной среды; 7) оправдание своего поведения. От того, как протекают эти процессы, зависит эффективность функционирования организации.

8: Кооперация Кооперация как образец поведения в организации всегда эффективнее, чем работа отдельных исполнителей и подразделений. В японской модели менеджмента (культуре) высшей ценностью является философия групповой работы, в американской же - индивидуалистической.

9: Принятие решений Практически каждый член организации регулярно принимает множество самых разнообразных решений, делая выбор между возможными вариантами своих действий. Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок.

10: Коммуникации Коммуникации - это сложный процесс обмена информацией, встроенный во все виды управленческой деятельности. Поэтому коммуникации называют связующим звеном, которое имеет огромное значение для успеха организаций. Опросы показали, что 73 американских, 63 английских и 85 японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями .

11: Посвященность организации Сильная культура делает сильными чувства личности к организации. В этом случае личность может активизировать свои действия в стремлении помочь организации. Феномен высокой преданности и посвященности организации четко прослеживается на японских предприятиях.

12: Проявление этого процесса просматривается в следующих фактах: низкая текучесть кадров; участие в кружках качества; сверхурочные работы; неполное использование сроков отпусков; приобретение товаров только своей фирмы; совместное проведение досуга и т. п.

13: Восприятие организационной среды Влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны поставленные им цели, что ожидает от них организация и т. п.

14: Оправдание своего поведения Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. В организациях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.

15: Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Организационные ценности - это идеология управления, позиции, точки зрения и манера поведения, разделяемая всеми членами предприятия. Именно формирование этих ценностей и определяет эффективность организации.

16: Реализация этих ценностей осуществляется по следующим основным направлениям. 1. Цели организации. Прежде всего, любая организация создается для реализации каких-либо целей: удовлетворение спроса рынка на определенный вид продукции, оказание услуг населению и т. д. Поэтому формирование целей организации - это уже создание особых ценностей, особой культуры с присущей ей эффективностью работы.

17: 2. Лицом к потребителю. Цели деятельности организации формируются конкретно потребителем. По статистике, только четыре из ста неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый из них расскажет примерно десяти друзьям и коллегам о своем неудачном опыте. Таким образом, не удовлетворив как следует сто клиентов, мы можем потерять тысячу! 2. Лицом к потребителю. Цели деятельности организации формируются конкретно потребителем. По статистике, только четыре из ста неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый из них расскажет примерно десяти друзьям и коллегам о своем неудачном опыте. Таким образом, не удовлетворив как следует сто клиентов, мы можем потерять тысячу! Другая статистика свидетельствует о том, что только один из десяти неудовлетворенных клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в пять раз дороже, чем сохранение уже имеющегося. Уменьшение же доли рынка на десять процентов приводит к уменьшению доли прибыли на 5-8.

18: 3. Производительность зависит от человека. Каждый работник рассматривается как генератор идей, источник эффективных нововведений. Поэтому управление персоналом должно строиться с учетом природы человека: все люди любят чувствовать себя победителями; они весьма чувствительны к поощрениям и наказаниям; они нуждаются в смысле жизни и благополучии, следовательно, работа должна предоставлять работникам возможность раскрыть свои творческие способности; обучение - основной механизм, при помощи которого люди изменяют свое поведение; на человека оказывают значительное влияние как внутренние, так и внешние факторы. 3. Производительность зависит от человека. Каждый работник рассматривается как генератор идей, источник эффективных нововведений. Поэтому управление персоналом должно строиться с учетом природы человека: все люди любят чувствовать себя победителями; они весьма чувствительны к поощрениям и наказаниям; они нуждаются в смысле жизни и благополучии, следовательно, работа должна предоставлять работникам возможность раскрыть свои творческие способности; обучение - основной механизм, при помощи которого люди изменяют свое поведение; на человека оказывают значительное влияние как внутренние, так и внешние факторы.

19: 4. Создание творческой обстановки поиска. Образцовые компании отличаются децентрализованным управлением, созданием условий для развития самостоятельности и предприимчивости. 4. Создание творческой обстановки поиска. Образцовые компании отличаются децентрализованным управлением, созданием условий для развития самостоятельности и предприимчивости. Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.

20: 5. Эффективный менеджмент. Во многих образцовых компаниях повсеместно употребляются лозунги, истории, легенды, связанные с эффективной деятельностью организации, её создателей, видных руководителей и специалистов. Они формируют пропагандируемые ценности организации, т. е. её культуру. 5. Эффективный менеджмент. Во многих образцовых компаниях повсеместно употребляются лозунги, истории, легенды, связанные с эффективной деятельностью организации, её создателей, видных руководителей и специалистов. Они формируют пропагандируемые ценности организации, т. е. её культуру.

21: 6. Верность своему делу. Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Она позволяет повысить загрузку оборудования и занятости рабочей силы, поддержать экономику предприятия в период спада основного производства и т. п. Однако неразборчивая диверсификация - наименее успешная стратегия. 6. Верность своему делу. Некоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Она позволяет повысить загрузку оборудования и занятости рабочей силы, поддержать экономику предприятия в период спада основного производства и т. п. Однако неразборчивая диверсификация - наименее успешная стратегия.

22: 7. Простота формы, скромный штат управления. Внутренние структурные формы, системы планирования, стимулирования и т. п. в образцовых организациях отличаются изящной простотой. 7. Простота формы, скромный штат управления. Внутренние структурные формы, системы планирования, стимулирования и т. п. в образцовых организациях отличаются изящной простотой. 8. Сильные лидеры. Ценности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.

23: Корпоративная культура, весьма сложный параметр организации, сильнее всего влияет на организационную эффективность, поэтому средством достижения максимальной эффективности является понимание и управление организационной культурой со стороны менеджеров.

24: Параметрами культуры организации, способствующими эффективности проведения изменений, являются: политика поддержки и поощрения творческой активности, рационализаторского и новаторского духа сотрудников, которая может выражаться как в материальном и финансовом стимулировании, участии работников в выдвижении предложений, так и в возможности морального поощрения, служебного продвижения, обучения и т. п. ;

25: анализ текущего состояния рынка и внутренних возможностей фирмы, проводимых с целью определить оптимальный темп и ритм адаптационных изменений, разработать стратегию изменений, ориентированную в первую очередь на приоритетные цели и задачи; анализ текущего состояния рынка и внутренних возможностей фирмы, проводимых с целью определить оптимальный темп и ритм адаптационных изменений, разработать стратегию изменений, ориентированную в первую очередь на приоритетные цели и задачи; информирование сотрудников о планах и целях фирмы и создание заинтересованности в их реализации, чтобы персонал добровольно максимально способствовал осуществлению первоочередных задач.

26: Заключение Задачами менеджера являются нахождение рычага: факторов, мотивов и доводов, способных убедить людей в необходимости целесообразности изменений, а затем разработка методов адаптации сотрудников к изменениям, выражающехся в обучении, повышении их квалификации, кадровых перестановках и т. д. Корпоративная культура отражает большую часть явлений социальной и материальной жизни коллектива, доминирующие моральные нормы и ценности, кодекс поведения. Задачами руководящего состава фирмы являются формирование, анализ, управление и поддержание наиболее способствующей эффективности деятельности корпоративной культуры.

Скачать презентацию


MirPpt.ru